„Високата заплата единственото решение ли е за задържане на таланти?“ Много компании се опитват да решат проблема с мотивацията чрез парични награди, но талантите искат повече от това. Какъв е ефективен начин за мотивиране?
Мотивация
Мотивацията не е прост проблем, който се решава само с предлагане на пари.
Наскоро напуснах работа и започнах бизнес. Вероятно благодарение на опита ми в Силициевата долина, който ми даде знания и умения в тази област, успях да си осигуря два кръга рискови инвестиции скоро след стартирането. Общо те надхвърлиха 100 милиона долара.
Финансирането на стартъпа протече гладко, а технологичното развитие продължи без големи препятствия. Но наемането на служители се оказа предизвикателство. В момента нашата компания постоянно набира нови хора, с изключение на няколко ключови служители, които доведох, когато смених работата си. Неотдавна открих наистина обещаващи, способни млади хора. Предложих им конкурентни заплати. Предложих им и да им предоставя опции за акции и подаръци, но в крайна сметка те „отказаха“.
Аз съм човек, който винаги е фокусиран единствено върху технологиите; най-много съм управлявал екип, но нямам опит в структурирането на цяла компания. И все пак, принципът, в който вярвам, е прост. В икономиката казват, че парите са универсалният ключ, който решава всичко, нали? Така че, когато наемате хора, не би ли било решението да предложите по-висока заплата? Просто не мога да разбера защо биха отказали.
Значението на методите за мотивация, разкрити от историята
Хората реагират на различни методи за „мотивация“. Всеки от тях води до различни резултати. Понякога много малки неща могат да променят целия резултат. Институционалната икономика твърди: „Добрите институции превръщат лошите хора в добри, но лошите институции превръщат добрите хора в лоши.“
Известната историческа история по-долу ярко илюстрира това.
В края на 18-ти век Великобритания претърпява две големи трансформации. Индустриалната революция накара огромно селско население да мигрира към градовете, наводнявайки градските райони и увеличавайки безработицата. Хората се стичаха към Лондон, Манчестър, Бирмингам и други градове, но се бореха да свържат двата края. За да оцелеят, те се обърнаха към кражби.
За да наложи строги наказания, британското правителство въведе сурови закони. Крадецът на стоки на стойност един шилинг (еквивалентно на около 100 долара покупателна способност днес) беше изправен пред затвор или изгнание, докато извършителите на грабеж, проституция, убийство или палеж бяха незабавно екзекутирани.
Второ, били необходими огромни парцели земя, за да се принудят затворниците да извършват тежък труд. В тясната континентална част на Великобритания обаче липсвало достатъчно място за настаняване на тези хора. Америка, която преди това била крайна дестинация за депортиране на затворници, обявила независимост, оставяйки много затворници без място, където да отидат.
През 1770 г. капитан Кук открива Австралия и докладва за откриването на нов континент на британския монарх. Това е днешният Нов Южен Уелс, най-развитият щат в Австралия. В името на Британската империя те обявяват суверенитет над източния крайбрежен регион на Австралия.
Мястото е било донякъде изолирано, което го е правело идеално за освобождаване на затворници. Крал Джордж III е обявил Австралия за наказателна колония.
На 26 януари 1788 г. флотилия от единадесет кораба транспортира 548 мъже затворници и 189 жени затворници до Австралия. До 1840 г. общо 160 000 затворници са транспортирани до Австралия.
Първоначално британското правителство плащало на капитаните въз основа на броя на транспортираните затворници. След като обаче получили заплащането си, капитаните не проявили никаква загриженост за оцеляването или броя на затворниците, след като напуснали британското крайбрежие.
Прекомерният брой затворници и огромното разстояние изисквали огромни количества вода и храна по време на пътуването. Освен това, поради лошо медицинско състояние и липса на лекарства, много от тях починали по време на пътуването. Някои капитани дори пестелили от провизии, за да спестят пари, а затворниците често умирали, без да получат незабавна медицинска помощ. В резултат на това смъртността сред затворниците се увеличила драстично, преди дори да достигнат Австралия.
Веднъж над една трета от затворниците загинали по време на пътуването. Когато останалите затворници пристигнали на местоназначението си, те били изключително изтощени, гладували и страдали от болести. Един първи помощник, наблюдавайки тези престъпници, отбелязал жестоко:
„Хайде бързо да изпратим тези чудовища по дяволите. В края на краищата, ни е платено изцяло за транспортирането им, така че няма значение.“
Британската общественост също не проявяваше особена загриженост за тези престъпници. Проблемът обаче беше, че престъпниците не бяха осъдени на смърт. Вестници и списания започнаха да призовават за подобряване на условията за транспорт, а религиозни групи настояваха капитаните да спазват хуманитарните принципи. Законодателна комисия прие закон, налагащ подобрени хранителни и водни дажби по време на транспорт, заедно с достатъчно светлина, въздух и необходими медицински грижи.
И все пак смъртността остана непроменена. Нито един метод не се оказа ефективен, докато един икономист не предложи ново решение. Какво беше предложението на този икономист?
Икономистът предложи, вместо да се уреждат разходите за всички затворници при отплаването на кораба, транспортните такси да се плащат въз основа на броя на затворниците, слизащи на брега при пристигането им в Австралия.
През 1793 г. е обявен новият указ и процентът на оцеляване на затворниците веднага скочи до 99%. Един остър коментатор оцени този инцидент по следния начин:
„Икономиката триумфира над състраданието и любовта!“
Този инцидент показва как реакциите на хората се различават в зависимост от метода на мотивация. Ако затворниците плащали на капитана след качване на борда, това ефективно насърчавало малтретирането от страна на капитана. Някои капитани дори задържали основни доставки и храна от затворниците, само за да ги продадат при пристигането си в Австралия, реализирайки огромни печалби.
Когато обаче законът беше променен, така че плащането да се дължи само ако осъдените пристигнат живи на местоназначението си, отношението на капитаните се промени. Преди печелещи от смъртта на осъдените, те сега се превърнаха в личности, които „проявяваха дълбоко разкаяние за смъртта“.
Макар че не оплакваха смъртта, поне проливаха сълзи на дълбоко разкаяние за загубата на пари поради тази смърт. В края на краищата, един жив затворник означаваше пари.
Механизмът за стимулиране изглежда прост на пръв поглед. Това беше просто преминаване от „предплащане“ към „отложено плащане“. Но превръщането на механизмите за стимулиране в ефективни на сложни пазари не е толкова просто.
Стимулите създават благоприятен цикъл в обществото
Стимули съществуват навсякъде около нас: в организации, компании и бизнес света. Когато отидете в супермаркет, виждате рафтове, пълни със стоки. Хората приемат това за даденост. Ние ежедневно разчитаме на другите да ни осигуряват храна, дрехи, жилище и други. Защо толкова много хора обслужват нашите интереси? Адам Смит обяснява това в „Богатството на народите“:
„Не от благосклонността на месаря, пивовара или пекаря очакваме вечерята си, а от тяхната загриженост за собствения им интерес.“
Това представлява едно от нелогичните явления, открити в икономиката. При подходящи условия мотивацията съгласува индивидуалните интереси с обществените интереси. Стоките в склада на супермаркета се доставят от страни по целия свят. Това се случва чрез механизма на мотивация. Генерираните тук бизнес печалби служат за обединяване и координиране на частните интереси на десетки милиони хора с общите интереси на обществото.
Просто наблюдавайте процеса на дистрибуция на пресни зеленчуци, пристигащи на пазара всяка сутрин. Производителите на зеленчуци стават в 5 сутринта, за да доставят стоките си до пазара на едро. Шофьорите на камиони получават различните зеленчуци в 6 сутринта и ги доставят до супермаркетите. Служителите в супермаркетите излагат всички продукти до 7 сутринта, за да приветстват ранобудните потребители. Идеята, че тези, които стават рано, могат да пожънат по-големи печалби, е именно „стимулът за ранно събуждане“. Въз основа на този механизъм хората се стремят да получат собствени ползи и естествено да задоволяват интересите си взаимно.
Икономистите твърдят, че хората действат по предвидими начини, водени от различни мотивации, отвъд преките материални стимули. Славата, властта, честта, желанието и любовта могат да бъдат значителни мотиватори. Дори добрите дела могат да бъдат отговор на някаква форма на мотивация. Икономистите отбелязват, че изобщо не е необичайно благотворителните организации да популяризират и повишават репутацията на дарителите. Разбира се, някои хора даряват анонимно, без да разкриват имената си. Но просто погледнете университетски кампус – трудно ще намерите сграда, построена като „Сградата на г-н Анонимен“, дори и да си потъркате очите.
В институционалната икономика обсъждаме „зависимост от пътя“. Това се отнася до феномена, при който миналите избори стават трудни за промяна поради инерция. Веднъж попаднали в капана на „зависимостта от пътя“, е трудно да се измъкнем от присъщото ѝ „блато“. Разбира се, изборът на добър път може да превърне „зависимостта от пътя“ в катализатор, който ви тласка напред.
Корпоративната култура не е по-различна. Насърчаването на позитивна и предприемчива корпоративна култура позволява откриването и набирането на разнообразни нови служители. След това те могат свободно да се адаптират към тази култура. Това поддържа благоприятен цикъл, в който хората постигат саморазвитие и растеж, следвайки установения път. Няма риск да бъдат възпрепятствани от остаряла корпоративна култура или забавен растеж. За стартиращите компании установяването на иновативни бизнес модели и стабилни технологии е от решаващо значение. За да оцелее една стартираща компания в дългосрочен план, системите трябва да бъдат добре установени. Ролята на системите за „мотивация“, по-специално, не трябва да се пренебрегва. В ранните етапи се установяват механизми за изграждане на корпоративна култура и насърчаване на растежа на служителите. Създайте здравословна конкурентна система и система за иновации, която непрекъснато се развива. Само когато тези механизми функционират ефективно вътрешно, може да се постигне благоприятен цикъл, позволяващ на компанията да премине през „магистралата“ на развитие.
Талантът не се купува само с пари
Сега, да се върнем към историята. Ако искате да използвате механизъм за „мотивация“, за да откриете таланти, разчитането единствено на високи заплати има своите граници.
Според „Йерархията на потребностите“ на Маслоу, човешките потребности се издигат от основни физиологични потребности, през потребности от безопасност, потребности от принадлежност, потребности от уважение, до потребности от самоактуализация. Първите четири етапа представляват основни дефицитни потребности, докато потребността от най-високо ниво се класифицира като потребност от растеж. Талантливите хора със силни иновативни способности са склонни да имат високо ниво на самосъзнание. Техните потребности не се ограничават само до физиологични потребности, потребности от безопасност и принадлежност. Техните потребности от уважение и самоактуализация са значително по-големи. Моите приятели в Силициевата долина бяха мотивирани от вътрешно удовлетворение, дори когато бяха налични значителни материални награди. Те се гордееха изключително много с резултатите, които създаваха самостоятелно. Работещите в Силициевата долина дават приоритет на интелектуалния растеж, смело приемат предизвикателства и решават проблеми с иновативни идеи. Това обяснява защо привличането на таланти е предизвикателство. Интервюта с професионалисти от Силициевата долина разкриха, че над половината от тях посвещават свободното си време на проучване на технологични проекти, чисто за удоволствие.
Accenture, най-голямата консултантска фирма за мениджмънт в света, публикува подобни резултати от проучване. Повечето ИТ специалисти от Силициевата долина признават, че печеленето на пари е много важно за тях. Въпреки това, повечето хора показаха готовност да създават стойност за компанията, ако могат да намерят мотивация в самата работа и ако това допринася за професионалното им развитие, дори това да означава да печелят по-малко пари.
Когато говорим с днешното „поколение MZ“, става ясно, че те дават приоритет на фирмената култура пред големите корпорации или финансовата сигурност и поставят специален акцент върху „баланса между работа и личен живот“. С други думи, има промяна в начина, по който те преследват професионалната си ценност. Те са дигитални туземци, израснали в относително свободна и заможна епоха. Макар че няма много свръхбогати хора, те нямат притеснения за основни потребности като храна, дрехи и подслон. Много от тях притежават домове, но дори и тези, които не чувстват особена спешност да се сдобият с такъв. Следователно, макар парите да са важни за това поколение, те не са единственият критерий за оценка на качеството на живот.
Следователно, освен щедрите финансови възнаграждения, е изключително важно да им се предложи предизвикателна работа и свободна, иновативна корпоративна култура и атмосфера. Компания, водена от чувство за мисия, е наистина „компания с душа“. Компаниите с иновации и сплотеност могат да стигнат по-далеч и по-високо.
Може би вашата компания вече има подобна корпоративна култура. Ако е така, не забравяйте да подчертаете този момент, когато набирате таланти. Днешното „поколение MZ“ не се задоволява само с работа в компания, която е уважавана от другите и предлага високо заплащане. Те искат да живеят, работят и се развиват в среда, където могат свободно да разгърнат своите иновативни идеи. Работна среда, която е свободна, равноправна, дава възможност за самореализация и е пълна с иновации, може да бъде много по-привлекателна за тях.
