“Vai augsta alga ir vienīgais risinājums, kā noturēt talantus?” Daudzi uzņēmumi cenšas risināt motivācijas problēmu ar naudas atlīdzību, taču talanti vēlas vairāk. Kāds ir efektīvs veids, kā motivēt?

Motivācija

Motivācija nav vienkārša problēma, ko var atrisināt, piedāvājot tikai naudu.
Nesen es pametu darbu un uzsāku uzņēmējdarbību. Iespējams, pateicoties manai pieredzei Silīcija ielejā, kas man deva zināšanas un prasmes šajā jomā, neilgi pēc uzņēmuma darbības uzsākšanas es nodrošināju divas riska kapitāla investīciju kārtas. Kopā tās pārsniedza 100 miljonus ASV dolāru.
Jaunuzņēmuma finansējuma piesaiste noritēja gludi, un tehnoloģiju izstrāde noritēja bez lieliem šķēršļiem. Taču darbinieku pieņemšana darbā izrādījās sarežģīta. Pašlaik mūsu uzņēmums pastāvīgi meklē jaunus darbiniekus, izņemot dažus galvenos darbiniekus, kurus es pārņēmu, mainot darbu. Nesen es atradu dažus patiesi daudzsološus, spējīgus jauniešus. Es viņiem piedāvāju konkurētspējīgas algas. Es arī ierosināju piešķirt viņiem akciju un dāvanu opcijas, bet galu galā viņi "atteicās".
Esmu cilvēks, kurš vienmēr ir koncentrējies tikai uz tehnoloģijām; augstākais, esmu vadījis komandu, bet man nav pieredzes visa uzņēmuma strukturēšanā. Tomēr princips, kuram ticu, ir vienkāršs. Ekonomikā saka, ka nauda ir universāla atslēga, kas visu atrisina, vai ne? Tātad, pieņemot darbā cilvēkus, vai risinājums nebūtu piedāvāt augstāku algu? Es vienkārši nevaru saprast, kāpēc viņi atteiktos.

Motivācijas metožu nozīme, ko atklāj vēsture

Cilvēki reaģē uz dažādām “motivācijas” metodēm. Katra no tām dod atšķirīgus rezultātus. Dažreiz ļoti mazsvarīgas lietas var mainīt visu rezultātu. Institucionālā ekonomika apgalvo: “Labas institūcijas pārvērš sliktus cilvēkus par labiem, bet sliktas institūcijas pārvērš labus cilvēkus par sliktiem.”
Zemāk minētais slavenais vēsturiskais stāsts spilgti ilustrē šo domu.
18. gadsimta beigās Lielbritānija piedzīvoja divas lielas pārmaiņas. Rūpnieciskā revolūcija izraisīja milzīgu lauku iedzīvotāju migrāciju uz pilsētām, pārpludinot pilsētu teritorijas un strauji palielinot bezdarba līmeni. Cilvēki plūda uz Londonu, Mančestru, Birmingemu un citām pilsētām, taču viņiem bija grūti savilkt galus kopā. Lai izdzīvotu, viņi pievērsās zādzībām.
Lai piemērotu stingrus sodus, Lielbritānijas valdība pieņēma bargus likumus. Personām, kas zog preces viena šiliņa vērtībā (kas mūsdienās atbilst aptuveni 100 ASV dolāriem pirktspējā), draudēja cietumsods vai trimda, savukārt tām, kas izdarīja laupīšanu, prostitūciju, slepkavību vai ļaunprātīgu dedzināšanu, nekavējoties tika piespriests nāvessods.
Otrkārt, bija nepieciešami plaši zemes gabali, lai piespiestu notiesātos strādāt smagu darbu. Tomēr šaurajā Lielbritānijas kontinentālajā daļā trūka vietas, lai izmitinātu šos indivīdus. Amerika, kas iepriekš tika izmantota kā notiesāto deportācijas galamērķis, pasludināja neatkarību, atstājot daudzus notiesātos bez vietas, kurp doties.
1770. gadā kapteinis Kuks atklāja Austrāliju un ziņoja Lielbritānijas monarham par jauna kontinenta atklāšanu. Šī bija mūsdienu Jaundienvidvelsa, visattīstītākais štats Austrālijā. Britu impērijas vārdā viņi pasludināja suverenitāti pār Austrālijas austrumu piekrastes reģionu.
Atrašanās vieta bija nedaudz nomaļa, tāpēc tā bija ideāli piemērota notiesāto atbrīvošanai. Karalis Džordžs III pasludināja Austrāliju par soda koloniju.
1788. gada 26. janvārī vienpadsmit kuģu flote uz Austrāliju pārveda 548 vīriešu kārtas notiesātos un 189 sieviešu kārtas notiesātos. Līdz 1840. gadam uz Austrāliju bija pārvesti kopumā 160 000 notiesāto.
Sākotnēji Lielbritānijas valdība maksāja kapteiņiem, pamatojoties uz transportēto notiesāto skaitu. Tomēr, tiklīdz kapteiņi saņēma samaksu, viņi neizrādīja nekādas bažas par ieslodzīto izdzīvošanu vai skaitu pēc tam, kad viņi bija atstājuši Lielbritānijas krastu.
Pārmērīgais ieslodzīto skaits un milzīgais attālums ceļojuma laikā prasīja milzīgu daudzumu ūdens un pārtikas. Turklāt sliktā medicīniskā stāvokļa un zāļu trūkuma dēļ daudzi ceļojuma laikā nomira. Daži kapteiņi pat taupīja uz pārtikas krājumiem, lai ietaupītu naudu, un ieslodzītie bieži nomira, nesaņemot tūlītēju medicīnisko aprūpi. Līdz ar to ieslodzīto mirstība dramatiski pieauga, pirms viņi pat sasniedza Austrāliju.
Reiz vairāk nekā trešdaļa ieslodzīto ceļojuma laikā gāja bojā. Līdz brīdim, kad atlikušie ieslodzītie ieradās galamērķī, viņi bija ārkārtīgi izsmelti, izbadējušies un cieš no slimībām. Viens no kapteiņa pirmajiem palīgiem, novērojot šos noziedzniekus, nežēlīgi atzīmēja:

"Nosūtīsim šos monstrus ātri uz elli. Galu galā mums jau ir pilnībā samaksāts par viņu transportēšanu, tāpēc tam nav nozīmes."

Arī britu sabiedrība maz rūpējās par šiem noziedzniekiem. Tomēr problēma bija tā, ka noziedznieki netika notiesāti uz nāvi. Laikraksti un žurnāli sāka aicināt uzlabot pārvadāšanas apstākļus, un reliģiskās grupas mudināja kapteiņus ievērot humānos principus. Likumdošanas komiteja pieņēma likumu, kas paredzēja uzlabot pārtikas un ūdens devas pārvadāšanas laikā, kā arī pietiekamu apgaismojumu, gaisu un nepieciešamo medicīnisko aprūpi.
Tomēr mirstības līmenis nemainījās. Neviena metode nebija efektīva, līdz ekonomists piedāvāja jaunu risinājumu. Kāds bija šī ekonomista priekšlikums?
Ekonomists ieteica, ka kravas pārvadāšanas izmaksas nevajadzētu segt visu ieslodzīto labā, kuģim atiet, bet gan pamatojoties uz ieslodzīto skaitu, kas izkāpj krastā, ierodoties Austrālijā.
1793. gadā tika izsludināts jaunais dekrēts, un ieslodzīto izdzīvošanas rādītājs nekavējoties pieauga līdz 99%. Kāds asprātīgs komentētājs šo incidentu novērtēja šādi:

“Ekonomika triumfēja pār līdzjūtību un mīlestību!”

Šis incidents parāda, kā cilvēku reakcijas atšķiras atkarībā no motivācijas metodes. Ja ieslodzītie maksāja kapteinim pēc iekāpšanas lidmašīnā, tas faktiski veicināja kapteiņa vardarbīgo izturēšanos pret viņiem. Daži kapteiņi pat atturēja ieslodzītajiem pirmās nepieciešamības preces un pārtiku, tikai lai pēc ierašanās Austrālijā šīs preces pārdotu, tādējādi gūstot milzīgu peļņu.
Tomēr, kad likums tika mainīts tā, ka maksājums bija jāveic tikai tad, ja notiesātie dzīvi ieradās galamērķī, kapteiņu attieksme mainījās. Iepriekš viņi guva peļņu no notiesāto nāves, bet tagad pārvērtās par indivīdiem, kuri "izrādīja dziļu nožēlu par nāvi".
Lai gan viņi nesēroja par nāves gadījumiem, viņi vismaz lēja dziļas nožēlas asaras par naudas zaudēšanu šīs nāves dēļ. Galu galā dzīvs notiesātais nozīmēja naudu.
Stimulēšanas mehānisms no pirmā acu uzmetiena šķiet vienkāršs. Tā bija tikai pāreja no “priekšapmaksas” uz “pēcapmaksu”. Taču padarīt stimulēšanas mehānismus efektīvus sarežģītos tirgos nav tik vienkārši.

Stimuli rada labvēlīgu apburto loku sabiedrībā

Stimuli pastāv visapkārt mums: organizācijās, uzņēmumos un biznesa pasaulē. Dodoties uz lielveikalu, jūs redzat plauktus, kas pilni ar precēm. Cilvēki to uzskata par pašsaprotamu. Mēs katru dienu paļaujamies uz citiem, kas nodrošina pārtiku, apģērbu, mājokli un daudz ko citu. Kāpēc tik daudzi cilvēki kalpo mūsu interesēm? Ādams Smits to skaidro savā grāmatā "Nāciju bagātība":

"Mēs negaidām savas vakariņas no miesnieka, alus darītāja vai maiznieka labvēlības, bet gan no viņu pašu interešu ievērošanas."

Šī ir viena no ekonomikā atklātajām neintuitīvajām parādībām. Atbilstošos apstākļos motivācija saskaņo individuālās intereses ar sabiedrības interesēm. Preces lielveikala noliktavā tiek piegādātas no valstīm visā pasaulē. Tas notiek, izmantojot motivācijas mehānismu. Šeit gūtā uzņēmējdarbības peļņa kalpo desmitiem miljonu indivīdu privāto interešu apvienošanai un koordinēšanai ar sabiedrības kopējām interesēm.
Vienkārši ievērojiet svaigu dārzeņu izplatīšanas procesu, kas katru rītu nonāk tirgū. Dārzeņu audzētāji ceļas pulksten 5 no rīta, lai piegādātu savas preces vairumtirdzniecības tirgum. Kravas automašīnu vadītāji saņem dažādus dārzeņus pulksten 6 no rīta un piegādā tos lielveikaliem. Lielveikalu darbinieki visus produktus izliek līdz pulksten 7 no rīta, lai sagaidītu agri ceļamos patērētājus. Doma, ka tie, kas ceļas agri, var gūt lielāku peļņu, ir tieši "stimuls celties agri". Balstoties uz šo mehānismu, cilvēki cenšas gūt savu labumu un dabiski īstenot viens otra intereses.
Ekonomisti apgalvo, ka cilvēki rīkojas paredzami, dažādu motivāciju vadīti, kas pārsniedz tiešus materiālus stimulus. Slava, vara, gods, vēlme un mīlestība var būt nozīmīgi motivatori. Pat labi darbi var būt reakcija uz kādu motivācijas veidu. Ekonomisti norāda, ka labdarības organizācijām nepavisam nav nekas neparasts reklamēt un uzlabot ziedotāju reputāciju. Protams, daži cilvēki ziedo anonīmi, neatklājot savus vārdus. Bet paskatieties uz universitātes pilsētiņu — jums būtu grūti atrast ēku, kas uzcelta kā "Anonīmā kunga ēka", pat ja jūs berzētu acis.
Institucionālajā ekonomikā mēs apspriežam "ceļa atkarību". Tas attiecas uz parādību, kad pagātnes izvēles kļūst grūti mainīt inerces dēļ. Kad cilvēks ir iesprostots "ceļa atkarībā", ir grūti izkļūt no tā iekšējā "purva". Protams, laba ceļa izvēle var padarīt "ceļa atkarību" par katalizatoru, kas virza jūs uz priekšu.
Korporatīvā kultūra neatšķiras. Pozitīvas un uzņēmīgas korporatīvās kultūras veicināšana ļauj atklāt un pieņemt darbā daudzveidīgus jaunus darbiniekus. Pēc tam viņi var brīvi pielāgoties šai kultūrai. Tas uztur apburto loku, kurā indivīdi sasniedz pašattīstību un izaugsmi, sekojot noteiktam ceļam. Nav riska, ka viņus kavēs novecojusi korporatīvā kultūra vai palēnināta izaugsme. Jaunuzņēmumiem ir ļoti svarīgi izveidot inovatīvus biznesa modeļus un stabilas tehnoloģijas. Lai jaunuzņēmums ilgtermiņā izdzīvotu, sistēmām jābūt labi izveidotām. Jo īpaši nedrīkst aizmirst par "motivācijas" sistēmu lomu. Agrīnajos posmos izveidojiet mehānismus korporatīvās kultūras veidošanai un darbinieku izaugsmes veicināšanai. Izveidojiet veselīgu konkurētspējīgu sistēmu un inovāciju sistēmu, kas nepārtraukti attīstās. Tikai tad, kad šie mehānismi efektīvi darbojas iekšēji, var panākt apburto loku, ļaujot uzņēmumam iziet cauri attīstības "šosejas caurlaidei".

Talantu nevar nopirkt tikai ar naudu

Tagad atpakaļ pie stāsta. Ja vēlaties izmantot “motivācijas” mehānismu talantu atklāšanai, paļaušanai tikai uz augstām algām ir savi ierobežojumi.
Saskaņā ar Maslova "Vajadzību hierarhiju" cilvēka vajadzības paceļas no pamata fizioloģiskajām vajadzībām caur drošības vajadzībām, piederības vajadzībām, cieņas vajadzībām līdz pašrealizācijas vajadzībām. Pirmie četri posmi atspoguļo pamata trūkumu vajadzības, savukārt augstākā līmeņa vajadzība tiek klasificēta kā izaugsmes vajadzība. Talantīgiem cilvēkiem ar spēcīgām inovatīvām spējām parasti ir augsts pašapziņas līmenis. Viņu vajadzības neaprobežojas tikai ar fizioloģiskajām, drošības un piederības vajadzībām. Viņu vajadzības pēc cieņas un pašrealizācijas ir ievērojami lielākas. Manus draugus Silīcija ielejā motivēja iekšēja piepildījuma sajūta, pat ja bija pieejama ievērojama materiāla atlīdzība. Viņi ļoti lepojās ar rezultātiem, ko viņi radīja patstāvīgi. Tie, kas strādā Silīcija ielejā, prioritāti piešķir intelektuālajai izaugsmei, drosmīgi uzņemas izaicinājumus un risina problēmas ar inovatīvām idejām. Tas izskaidro, kāpēc talantu piesaiste ir sarežģīta. Intervijas ar Silīcija ielejas profesionāļiem atklāja, ka vairāk nekā puse savu brīvo laiku velta ar tehnoloģijām saistītu projektu izpētei tikai prieka pēc.
Līdzīgus aptaujas rezultātus publicēja pasaulē lielākā vadības konsultāciju firma Accenture. Lielākā daļa Silīcija ielejas IT speciālistu atzīst, ka naudas pelnīšana viņiem ir ļoti svarīga. Tomēr lielākā daļa cilvēku izrādīja vēlmi radīt vērtību uzņēmumam, ja viņi varēja atrast motivāciju pašā darbā un ja tas veicināja viņu profesionālo izaugsmi, pat ja tas nozīmēja nopelnīt mazāk naudas.
Runājot ar mūsdienu "MZ paaudzi", kļūst skaidrs, ka viņi prioritāri vērtē uzņēmuma kultūru, nevis lielus uzņēmumus vai finansiālo drošību, un īpašu uzsvaru liek uz "darba un privātās dzīves līdzsvaru". Citiem vārdiem sakot, ir mainījusies viņu profesionālās vērtības sasniegšanas metode. Viņi ir digitālie iedzimtie, kas uzauguši relatīvi brīvā un pārtikušā laikmetā. Lai gan nav daudz īpaši bagātu cilvēku, viņiem nav jāuztraucas par tādām pamatvajadzībām kā pārtika, apģērbs un pajumte. Daudziem pieder mājas, bet pat tie, kas nejūt īpašu steidzamību tās iegūt. Tāpēc, lai gan nauda šai paaudzei ir svarīga, tā nav vienīgais dzīves kvalitātes novērtēšanas kritērijs.
Tāpēc ir svarīgi piedāvāt viņiem ne tikai dāsnu finansiālu atlīdzību, bet arī izaicinošu darbu un brīvu, inovatīvu korporatīvo kultūru un atmosfēru. Uzņēmums, ko vada misijas apziņa, patiesi ir “uzņēmums ar dvēseli”. Uzņēmumi ar inovācijām un saliedētību var sasniegt tālāk un augstāk.
Iespējams, ka jūsu uzņēmumā jau ir šāda korporatīvā kultūra. Ja tā, noteikti uzsveriet šo aspektu, pieņemot darbā talantus. Mūsdienu "MZ paaudze" nav apmierināta tikai ar darbu uzņēmumā, kuru citi respektē un kas piedāvā augstu atalgojumu. Viņi vēlas dzīvot, strādāt un augt vidē, kurā viņi var brīvi īstenot savas inovatīvās idejas. Darba vide, kas ir brīva, vienlīdzīga, ļauj īstenot pašrealizāciju un ir pilna ar inovācijām, viņiem var būt daudz pievilcīgāka.