„Je vysoký plat jediným riešením na udržanie talentov?“ Mnoho spoločností sa snaží riešiť motiváciu finančnými odmenami, ale talent chce viac. Aký je efektívny spôsob motivácie?
Motivácia
Motivácia nie je jednoduchý problém, ktorý sa dá vyriešiť len ponukou peňazí.
Nedávno som dal výpoveď v práci a založil som si podnik. Možno vďaka mojim skúsenostiam s prácou v Silicon Valley, ktoré mi poskytli vedomosti a zručnosti v tejto oblasti, som si krátko po spustení zabezpečil dve kolá investícií rizikového kapitálu. Spolu presiahli 100 miliónov dolárov.
Financovanie startupu prebehlo hladko a vývoj technológií pokračoval bez väčších prekážok. Nábor zamestnancov sa však ukázal ako náročný. V súčasnosti naša spoločnosť neustále prijíma nových ľudí, s výnimkou niekoľkých kľúčových pracovníkov, ktorých som priviedol pri zmene zamestnania. Nedávno som našiel niekoľko skutočne perspektívnych a schopných mladých ľudí. Ponúkol som im konkurencieschopné platy. Navrhol som im aj opcie na akcie a darovanie, ale nakoniec „odmietli“.
Som človek, ktorý sa vždy zameriava výlučne na technológie; nanajvýš som riadil tím, ale nemám skúsenosti so štruktúrovaním celej spoločnosti. Princíp, v ktorý verím, je však jednoduchý. V ekonómii sa hovorí, že peniaze sú univerzálnym kľúčom, ktorý rieši všetko, však? Takže pri prijímaní ľudí by nebolo riešením ponúknuť vyšší plat? Proste nechápem, prečo by to odmietli.
Dôležitosť motivačných metód odhalená históriou
Ľudia reagujú na rôzne metódy „motivácie“. Každá z nich prináša odlišné výsledky. Niekedy môžu veľmi malé veci zmeniť celý výsledok. Inštitucionálna ekonómia tvrdí: „Dobré inštitúcie menia zlých ľudí na dobrých, ale zlé inštitúcie menia dobrých ľudí na zlých.“
Nižšie uvedený slávny historický príbeh tento bod názorne ilustruje.
Koncom 18. storočia prechádzala Británia dvoma zásadnými transformáciami. Priemyselná revolúcia spôsobila masívnu migráciu vidieckeho obyvateľstva do miest, čo zaplavilo mestské oblasti a spôsobilo prudký nárast nezamestnanosti. Ľudia sa hrnuli do Londýna, Manchestru, Birminghamu a ďalších miest, ale mali problém vyžiť. Aby prežili, uchýlili sa ku krádeži.
Aby britská vláda presadila prísne tresty, prijala prísne zákony. Tí, ktorí ukradli tovar v hodnote jedného šilingu (čo zodpovedá dnešnej kúpnej sile približne 100 dolárov), čelili väzeniu alebo vyhnaniu, zatiaľ čo tí, ktorí sa dopustili lúpeže, prostitúcie, vraždy alebo podpaľačstva, boli okamžite popravení.
Po druhé, na nútenie odsúdencov k ťažkým prácam boli potrebné rozsiahle pozemky. Stiesnená britská pevnina však nemala dostatok priestoru na ubytovanie týchto jednotlivcov. Amerika, ktorá predtým slúžila ako konečná destinácia pre deportácie odsúdených, vyhlásila nezávislosť, čím mnohí odsúdení zostali bez miesta.
V roku 1770 kapitán Cook objavil Austráliu a oznámil objavenie nového kontinentu britskému panovníkovi. Išlo o územie dnešného Nového Južného Walesu, najrozvinutejšieho štátu Austrálie. V mene Britského impéria vyhlásili zvrchovanosť nad východným pobrežím Austrálie.
Miesto bolo do istej miery izolované, čo ho robilo ideálnym na prepúšťanie trestancov. Kráľ Juraj III. vyhlásil Austráliu za trestanskú kolóniu.
26. januára 1788 flotila jedenástich lodí prepravila do Austrálie 548 mužských trestancov a 189 ženských trestancov. Do roku 1840 bolo do Austrálie prepravených celkovo 160 000 trestancov.
Britská vláda spočiatku platila kapitánom na základe počtu prevezených odsúdených. Keď však kapitáni dostali svoju platbu, neprejavili žiadny záujem o prežitie ani počet väzňov po opustení britského pobrežia.
Nadmerný počet väzňov a obrovská vzdialenosť si počas plavby vyžadovali obrovské množstvo vody a jedla. Okrem toho, kvôli zlému zdravotnému stavu a nedostatku liekov, mnohí počas cesty zomreli. Niektorí kapitáni dokonca šetrili na zásobách, aby ušetrili peniaze, a väzni často umierali bez toho, aby dostali okamžitú lekársku starostlivosť. V dôsledku toho sa úmrtnosť väzňov dramaticky zvýšila ešte predtým, ako vôbec dorazili do Austrálie.
Raz počas plavby zahynula viac ako tretina väzňov. Keď zostávajúci väzni dorazili do cieľa, boli extrémne vyčerpaní, hladní a trpeli chorobami. Jeden prvý dôstojník, keď pozoroval týchto zločincov, kruto poznamenal:
„Pošlime tieto príšery rýchlo do pekla. Veď sme za ich prepravu dostali plnú sumu, takže na tom nezáleží.“
Britská verejnosť tiež prejavovala len malý záujem o týchto zločincov. Problém však bol v tom, že zločinci neboli odsúdení na smrť. Noviny a časopisy začali volať po zlepšení prepravných podmienok a náboženské skupiny naliehali na kapitánov, aby dodržiavali humanitárne zásady. Legislatívny výbor schválil zákon, ktorý nariaďoval zlepšenie prídelov jedla a vody počas prepravy spolu s dostatočným svetlom, vzduchom a potrebnou lekárskou starostlivosťou.
Napriek tomu sa úmrtnosť nezmenila. Žiadna metóda sa neukázala ako účinná, kým jeden ekonóm nenavrhol nové riešenie. Aký bol návrh tohto ekonóma?
Ekonóm navrhol, aby sa namiesto úhrady nákladov za všetkých väzňov pri odchode lode prepravné poplatky uhrádzali na základe počtu väzňov vylodených po príchode do Austrálie.
V roku 1793 bol oznámený nový dekrét a miera prežitia väzňov okamžite vyskočila na 99 %. Ostrý komentátor zhodnotil túto udalosť takto:
„Ekonomika zvíťazila nad súcitom a láskou!“
Táto udalosť demonštruje, ako sa reakcie ľudí líšia v závislosti od spôsobu motivácie. Ak väzni platili kapitánovi po nalodení, v podstate to povzbudzovalo kapitána k jeho hrubému zaobchádzaniu s nimi. Niektorí kapitáni dokonca väzňom odopierali základné zásoby a potraviny, ktoré po príchode do Austrálie predali a dosiahli obrovské zisky.
Keď sa však zákon zmenil tak, že platba bola splatná iba v prípade, že sa odsúdenci do cieľa dostali živí, postoje kapitánov sa zmenili. Predtým profitovali zo smrti odsúdených a teraz sa premenili na jednotlivcov, ktorí „prejavovali hlbokú ľútosť nad smrťou“.
Aj keď nesmútili nad úmrtiami, aspoň ronili slzy hlbokej ľútosti nad tým, že kvôli týmto úmrtiam prišli o peniaze. Koniec koncov, žijúci trestanec znamenal peniaze.
Mechanizmus stimulov sa na prvý pohľad zdá byť jednoduchý. Išlo len o prechod z „platby vopred“ na „platbu následne“. Zefektívnenie mechanizmov stimulov na zložitých trhoch však nie je také jednoduché.
Stimuly vytvárajú v spoločnosti pozitívny cyklus
Stimuly existujú všade okolo nás: v organizáciách, spoločnostiach a podnikateľskom svete. Keď idete do supermarketu, vidíte regály plné tovaru. Ľudia to berú ako samozrejmosť. Denne sa spoliehame na to, že nám iní poskytnú jedlo, oblečenie, bývanie a ďalšie veci. Prečo toľko ľudí slúži našim záujmom? Adam Smith to vysvetľuje v knihe Bohatstvo národov:
"Nie od zhovievavosti mäsiara, sládka alebo pekára očakávame našu večeru, ale od ich ohľadu na ich vlastný záujem."
Toto predstavuje jeden z protiintuitívnych javov objavených v ekonómii. Za vhodných podmienok motivácia zosúlaďuje individuálne záujmy so záujmami spoločnosti. Tovar v sklade supermarketu sa dodáva z krajín celého sveta. Deje sa to prostredníctvom mechanizmu motivácie. Obchodné zisky, ktoré sa tu generujú, slúžia na združovanie a koordináciu súkromných záujmov desiatok miliónov jednotlivcov s celkovými záujmami spoločnosti.
Stačí si všimnúť proces distribúcie čerstvej zeleniny, ktorá každé ráno prichádza na trh. Pestovatelia zeleniny vstávajú o 5:00, aby doručili svoj tovar na veľkoobchodný trh. Vodiči kamiónov preberajú rôzne druhy zeleniny o 6:00 a dovážajú ich do supermarketov. Zamestnanci supermarketov vystavujú všetky produkty do 7:00, aby privítali spotrebiteľov, ktorí vstávajú skoro ráno. Myšlienka, že tí, ktorí vstávajú skoro, môžu zožať väčšie zisky, je práve tou „stimulom k skorému vstávaniu“. Na základe tohto mechanizmu sa ľudia snažia získať vlastné výhody a prirodzene napĺňať záujmy ostatných.
Ekonómovia tvrdia, že ľudia konajú predvídateľným spôsobom, poháňaní rôznymi motiváciami, ktoré presahujú priame materiálne stimuly. Sláva, moc, česť, túžba a láska môžu byť významnými motivátormi. Dokonca aj dobré skutky môžu byť reakciou na nejakú formu motivácie. Ekonómovia poznamenávajú, že nie je vôbec nezvyčajné, že charitatívne organizácie propagujú a zvyšujú reputáciu darcov. Samozrejme, niektorí ľudia darujú anonymne bez toho, aby zverejnili svoje mená. Stačí sa však pozrieť na univerzitný kampus – len ťažko by ste našli budovu postavenú ako „budova pána Anonymného“, aj keby ste si pretrel oči.
V inštitucionálnej ekonómii diskutujeme o „závislosti od zvolenej cesty“. Ide o jav, pri ktorom sa minulé rozhodnutia stávajú ťažko meniteľnými kvôli zotrvačnosti. Keď sa človek raz dostane do pasce „závislosti od zvolenej cesty“, je ťažké uniknúť z jej inherentného „bažiska“. Samozrejme, výber dobrej cesty môže zo „závislosti od zvolenej cesty“ urobiť katalyzátor, ktorý ho poháňa vpred.
Firemná kultúra nie je výnimkou. Podpora pozitívnej a podnikavej firemnej kultúry umožňuje objavovanie a nábor rôznorodých nových zamestnancov. Tí sa potom môžu tejto kultúre slobodne prispôsobiť. Tým sa udržiava pozitívny cyklus, v ktorom jednotlivci dosahujú vlastný rozvoj a rast sledovaním stanovenej cesty. Neexistuje riziko, že by im bránila zastaraná firemná kultúra alebo spomalený rast. Pre startupy je kľúčové zavádzanie inovatívnych obchodných modelov a robustných technológií. Aby startup dlhodobo prežil, musia byť systémy dobre zavedené. Najmä úloha „motivačných“ systémov sa nesmie prehliadať. V počiatočných fázach zaveďte mechanizmy na budovanie firemnej kultúry a podporu rastu zamestnancov. Vytvorte zdravý konkurenčný systém a inovačný systém, ktorý sa neustále vyvíja. Iba vtedy, keď tieto mechanizmy fungujú efektívne interne, možno dosiahnuť pozitívny cyklus, ktorý spoločnosti umožní prejsť „diaľničnou dráhou“ rozvoja.
Talent sa nedá kúpiť len za peniaze
A teraz späť k príbehu. Ak chcete použiť „motivačný“ mechanizmus na objavenie talentov, spoliehanie sa výlučne na vysoké mzdy má svoje limity.
Podľa Maslowovej „hierarchie potrieb“ ľudské potreby stúpajú od základných fyziologických potrieb, cez potreby bezpečia, spolupatričnosti, úcty až po potreby sebarealizácie. Prvé štyri štádiá predstavujú základné potreby deficitu, zatiaľ čo potreba najvyššej úrovne je klasifikovaná ako potreba rastu. Talentovaní jednotlivci so silnými inovatívnymi schopnosťami majú tendenciu mať vysokú úroveň sebauvedomenia. Ich potreby sa neobmedzujú len na fyziologické potreby, potreby bezpečia a spolupatričnosti. Ich potreby úcty a sebarealizácie sú výrazne vyššie. Moji priatelia v Silicon Valley boli motivovaní vnútorným naplnením, aj keď boli k dispozícii značné materiálne odmeny. Boli nesmierne hrdí na výsledky, ktoré dosiahli samostatne. Tí, ktorí pracujú v Silicon Valley, uprednostňujú intelektuálny rast, odvážne prijímajú výzvy a riešia problémy inovatívnymi nápadmi. To vysvetľuje, prečo je získavanie talentov náročné. Rozhovory s odborníkmi zo Silicon Valley odhalili, že viac ako polovica z nich venuje svoj voľný čas výskumu technologických projektov čisto pre zábavu.
Podobné výsledky prieskumu zverejnila aj spoločnosť Accenture, najväčšia svetová konzultačná firma v oblasti manažmentu. Väčšina IT profesionálov zo Silicon Valley uznáva, že zarábanie peňazí je pre nich veľmi dôležité. Väčšina ľudí však prejavila ochotu vytvárať pre spoločnosť hodnotu, ak by našli motiváciu v samotnej práci a ak by to prispelo k ich profesionálnemu rastu, aj keby to znamenalo zarábať menej peňazí.
Pri rozhovoroch s dnešnou „generáciou MZ“ je zrejmé, že uprednostňujú firemnú kultúru pred veľkými korporáciami alebo finančným zabezpečením a kladú osobitný dôraz na „rovnováhu medzi pracovným a súkromným životom“. Inými slovami, došlo k posunu v spôsobe, akým sa snažia o profesionálnu hodnotu. Sú to digitálni domorodci, ktorí vyrastali v relatívne slobodnej a bohatej dobe. Hoci nie je veľa superbohatých jednotlivcov, nemajú obavy o základné potreby, ako je jedlo, oblečenie a bývanie. Mnohí vlastnia domy, ale aj tí, ktorí necítia žiadnu naliehavú potrebu si ich zaobstarať. Preto hoci sú peniaze pre túto generáciu dôležité, nie sú jediným kritériom na hodnotenie kvality života.
Preto je okrem štedrých finančných odmien kľúčové ponúknuť im náročnú prácu a slobodnú, inovatívnu firemnú kultúru a atmosféru. Spoločnosť poháňaná zmyslom pre poslanie je skutočne „spoločnosťou s dušou“. Spoločnosti s inováciami a súdržnosťou dokážu zájsť ďalej a vyššie.
Možno vaša spoločnosť už má takúto firemnú kultúru. Ak áno, nezabudnite na tento bod zdôrazniť pri nábore talentov. Dnešná „generácia MZ“ sa neuspokojí len s prácou v spoločnosti, ktorú ostatní rešpektujú a ponúka vysokú odmenu. Chcú žiť, pracovať a rásť v prostredí, kde môžu slobodne uvoľňovať svoje inovatívne nápady. Pracovné prostredie, ktoré je slobodné, rovnocenné, umožňuje sebarealizáciu a je plné inovácií, môže byť pre nich oveľa atraktívnejšie.
